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【 第一幕墻網 】
在建筑市場競爭日益加劇的情況下，低價中標使許多施工企業(yè)不得已而為之。項目作為成本中心，是企業(yè)效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現(xiàn)利潤最大化，是廣大施工企業(yè)共同追求的目標。因此，加強項目的成本控制已被提到企業(yè)管理十分重要的位置。筆者以為，加強項目成本控制，應把著力點放在“十制”上�！ � 一、項目經濟評估制。建立工程項目經濟評估制度，科學、合理地確定各項經濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標后，應及時組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。也就是根據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業(yè)自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原則下生產要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效控制。 二、目標成本責任制。目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本控制和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應積極推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班 (班組)；橫向分解到項目部各分管領導、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)�！ � 三、材料招標采購制。在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的控制，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣方市場”轉向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機會和權力。因此，項目上場后，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據(jù)報價、質量、售后服務等情況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設備，也可采取這種方式。通過實行招標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。 四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制；很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位。應依據(jù)細化的施組和分解的目標責任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。 五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是控制成本的最后一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應按照規(guī)定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。 六、成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。 七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程控 |
